FÜHRUNGS-
ARBEIT
Sie prägt maßgeblich, ob Unternehmen Kunden und gutes Personal gewinnen oder verlieren, wie hoch die Produktivität ist, wie niedrig die Transaktionskosten sind. Sie entscheidet, wie richtungsklar und zukunftsfähig Unternehmen agieren. Im v:raum arbeiten wir an dieser großen Wurzel für den Erfolg von Unternehmen und Organisationseinheiten.
AM INSTITUTIONELLEN
RAHMEN ARBEITEN
Weil er am meisten prägt und führt, deutlich mehr als Individuen dazu in der Lage sind. Mehr erfahren.
FÜHRUNGSPOSITIONEN
PASSEND BESETZEN
Mit mit einem substanziell-anspruchsvollen Prozess. Für mehr Passung jenseits von Abschlussprämien. Im Rahmen von Beratung und Business Sparring. Kontakt aufnehmen.
FÜHRUNGSKERNAUFGABEN
AM KONTEXT AUSRICHTEN
Klarheit über elementare Wirkungsweisen von Führung. Darüber, was Führungskernaufgaben sind, und wie Sie sie im spezifischen Unternehmenskontext passend ausrichten. Mehr erfahren.
LEISTUNGSFORMEN
Status-Quo- & Problem-Analysen
Business Sparring
Beratung
Shadowing
Workshops
PERSPEKTIV-
FRAGEN
| KUNDEN GEWINNEN
Was bedeutet Akquirieren im Kontext Verdängungsmärkte, Digitalisierung, VUCA und Demografiewandel?
| GUTES PERSONAL GEWINNEN,
NICHT VERLIEREN
Wie hoch ist die Attraktivität und der Sog vom Unternehmen auf gutes Personal? Welche Anbahnungs- und Onboardingprozesse sind sinnvoll, welche weniger? Wird Anpassen honoriert oder das Wachsen ermöglicht?
| TRANSAKTIONSKOSTEN
Wie teuer sind eine übermäßige Fluktuation, ein ausgeprägter Kontrollapparat oder veraltete Prozesse und Abläufe? Was kostet es, wenn kein Vertrauen (mehr) vorhanden ist?
| ZUSAMMENARBEIT ORGANISIEREN
Von den eigenen Kompetenzen oder vom Kundenproblem her denken und organisieren?
| NEUE MANAGEMENT-METHODEN
Bringen sie automatisch Erfolg? In jedem Kontext?
| HALTUNG
Der Chef ist der Chef oder der Auftrag ist der Chef? Die Führungskraft als Selbst- oder Fremdoptimierer? Personenzentrierte Maßnahmen in den Fokus stellen oder den passenden Rahmen setzen?
| MANAGEMENT UND FÜHRUNG
Was ist nochmal der Unterschied?
| TRANSFERDENKEN
Nutzen Sie Erkenntnisse z. B. aus Kognitionspsycholgie, Neurowissenschaften, Gedächtnisforschung, Soziologie oder aus dem Sport für Ihre Führungsarbeit?
| FRAGEN
Werden passende Fragen gestellt? Gerade weil Schulen und Universitäten uns in der Regel trainiert haben, Antworten zu geben.
| FÜHRUNGS-KERNAUFGABEN
Was sind Führungs-Kernaufgaben? Welche Ausprägungen haben sie im Kontext zunehmender Veränderungen?
| WOFÜR WERDEN FÜHRUNGSKRÄFTE BEZAHLT?
Auf welcher Basis beurteilen Sie Ihre Führungskräfte? Auf welcher reflektieren Sie sich als Führungskraft?
ÜBER MICH
In meinem Studium mit Abschluss Diplomingenieur habe ich nicht nur, aber vor allem lineares Denken erlernt. Was vorteilhaft für das Führen von maschinenartigen Gebilden, von IT, allgemein von Technik ist. Nachteilig ist dieses Denken allerdings beim Führen von sozialen Gebilden wie Organisationseinheiten und Unternehmen. Hier wirken anderes Denken, anderes Agieren und Verhalten deutlich erfolgreicher. Gelernt und erlebt habe ich das erstmals im Rahmen meiner Basketballzeit als Trainer, als Turnierleiter, als Schiedsrichter und beim Vermarkten und Organisieren in der Bundesliga. Natürlich im Rahmen meiner Laufbahn als Führungskraft, die mehr als 15 Jahre in den Branchen Lighting und IT-Consulting geprägt war beispielsweise durch Vertrieb, Key-Account-Management, Nearshoring-Aufbau, Professional Services, durch das Gewinnen und Zusammenarbeiten mit externen Managern und Spezialisten, durch die SAP-Welt und die von individuellen Enterprise IT Systemen, durch Projektmanagement und Produkte.
Viele Erlebnisse und Erkenntnisse in meiner Zeit als Führungkraft haben mich auf den Weg gebracht, den ich seit 2013 als Berater und Business Sparringspartner gehe, beispielsweise: Mit Command and Control gehen High-Potentials meist von Bord. Erfolgreicher als Motivationsmethoden ist ein Vermeiden von Demotivationen. Wenn Vertrauen, Konsequenz oder Klarheit fehlen, wird es meist teuer. Methoden, Tools, Technologie und Räume sind relevant für Erfolg - letztendlich aber nicht entscheidend.
Elmar A. Schacht
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